既往的公司战略包括5年规划、10年规划，但现在有太多颠覆性因素，还有挤压式的转型，公司高管需要每天看大环境的变动，所以韧性以及灵活性在公司中变得很重要。

  “过往几年，中国企业都在面临“挤压式转型”的挑战，转型时间与以往相比越来越短，应对的挑战慢慢的变多。若企业按部就班，很快会失去竞争优势。”埃森哲大中华区战略与咨询事业部总裁哈亿辉说。

  在哈亿辉看来，当技术成为推动企业变革的主要的因素时，新的组织颠覆时代正在到来，还未建立数字治理概念的企业如何跑赢下一场，正成为需要每一位企业家需要反思的问题。

  每年年末，埃森哲都会推出年度“颠覆指数”，从技术、人才、气候、经济、地理政治学、消费者和社会六个维度观察市场变化，用以评估导致变化的因素。2019—2023年，“颠覆指数”上升了183个百分点，幅度远高于前几年。2023年，技术在“颠覆指数”六大维度中排名第一，经济和地理政治学分别排名第四、第五。这说明，技术对变革影响的重要性在不断增加。

  究竟什么是变革？哈亿辉说，这是从当前状态过渡至期望的未来状态，旨在通过使个人和团队准备好，获取所需资源和支持，实现企业成功。

  根据2024埃森哲中国企业数字化转型调研，中国企业虽然非常积极地拥抱AI，但也有一些顾虑和挑战。调研发现，有26%的受访中国企业意识到要拥抱生成式AI，其组织流程需要巨大的变革才能真正体现投资回报率（ROI）；32%的公司开始重新设计工作岗位，以融入生成式AI等新兴技术，虽然这些比例要低于全球中等水准，但中国企业领导都有一个共识，即：变革是必须的。

  相对于全球96%的公司表示未来三年会投入超过5%以上的营业收入用于变革项目，中国的数据达到100%。30%的全球受访企业表示对于自身管理变革的能力充满信心，但中国此项数据为20%。虽然企业希望有机会能够继续投入变革，但另一方面，它们觉得公司未必真的准备好去迎接那么多不同的挑战。

  埃森哲认为，企业在解释变革合理性及付诸实践的过程中存在着诸多挑战，通常企业会面临以下几方面的顾虑：

  第一，理解。很多公司发现，企业内部缺乏对变革的统一理解，因此导致期望错位，因为经理层对变革速度的看法往往与高管不同，因此，想让员工达成共识，就一定要做好沟通。

  第二，缺乏信任。管理层会认为团队应对变化的能力是有限的，但前线员工不这么认为，反而担心缺乏管理层的信任。信任是激发员工热情参加的先决条件，企业应当在整个组织中营造信任的氛围。

  第三，数据有限。公司通常掌握较多客户和品牌的数据，但与国外企业相比，中国企业在人员数据方面可能会稍有落后。企业若想准确掌握员工的情绪和有效衡量沟通交流效果，收集员工意见极为重要。

  埃森哲在变革的大势之中提出“变革商”的概念。区别于人们普遍认知的情商、智商、财商等，基于企业的“变革商”分为两个层次：基石维度和创新维度。从基石维度到创新维度，可以视为从“变革1.0”到“变革2.0”的跨越。

  埃森哲大中华区战略与咨询事业部董事总经理张逊认为，无论是在互联网时代还是在信息化时代，基石维度中的企业使命感、变革目标和员工体验都深具意义和价值。

  企业使命感能够理解为企业文化或者组织文化；变革目标是怎么回事出发，目标是什么；员工体验是指企业的内部情绪，即员工的接受程度。这三件事在任何一个“变革1.0时代”都是一定要具有的能力。

  创新维度是埃森哲在“变革商”中特别提出的概念，这一维度包括意见领袖、数据及行为科学三大体。

  意见领袖传统变革管理中的一个专业名词称为“变革网络”。当企业推行一件事时，要有“先行者”在组织中来提倡和带动，变革经由网络传导才能真正推进成功。在社会化媒体的环境下，“先行者”也慢慢变得发挥“意见领袖”的作用。

  数据企业在变革之前，常常要了解员工的想法和感受，基于这一些数据再确定如何推进。数据本身，特别是针对变革对象的行为数据是很重要的。

  行为科学企业变革的落地实践往往与“员工定制”相联系，即给出一个有明确的目的性的方案，而不是“一刀切”。因为在变革管理里，重要的是针对不一样需求给予差异性的沟通。支持变革的员工，可能一个月做一次通报，了解进度，但对存有不同意见的员工，可能每周都需要沟通。所以，在这一个过程中，行为科学就是基于数据做差异化的细分。

  “基石维度”和“创新维度”之间的关系是：“基石维度”能够让变革产生效果，但“创新维度”能够持续产生更好的效果。做好基础维度，能帮助扎实推进组织变革，但要得分更高，需要引入意见领袖、数据和行业科学三大“创新维度”。

  张逊认为，如果用生命体的逻辑来描述变革。处于心脏角色的叫“变革目标”，即企业的初衷是什么？不要仅仅是为了赶路而忘记为什么出发。感官系统是指员工体验。员工体验不好就不会支持向AI转型。神经中枢是企业文化，即内驱力。有些企业深具韧性，因为企业文化、组织文化的韧性是来自血液里的。此外，组织行为是骨架，数据是血液，意见领袖好比神经元，这一些要素在组织中分别发挥作用。

  张逊说：“‘变革商’在真正落地时还会涉及一套相应的评估工具，对各因素进行拆分。无论强调韧性发展、高水平质量的发展还是推进新质生产力的落地，所有这些动作都有一个核心点，即是不是具备变革能力，而变革能力可拆分成上述六个细项。”

  在埃森哲全球1000多家样本企业的调研中，“变革商”六大体系得分高的企业，成果都比较好，但进一步对比分析，企业基石维度得分普遍比创新维度得分要高，这在某种程度上预示着人们更擅长做1.0的变革。

  一家优秀企业，往往是把基石维度里的企业使命和创新维度里的数据两者结合。通过数据分析和验证，若能够同时兼顾基石和创新两个维度，效果会更好。

  以一家生命科学行业企业为例，其正在考虑怎么把AI作为一项创新要素融合进企业的变革目标。它从领导和企业文化的角度去传递变革的需求，但更重要的是利用数据，即通过发放问卷，收集大家关心的内容，以更好地了解正在发生的变化、受到的影响以及要采取哪些行动来引导下一步变革。此公司打造了企业版的OpenAI，用企业内部的数据来做交互，让AI技术融入团队。创新速度比以往提升了很多，所以这是通过对数据的收集反过来融入到文化中的案例。

  张逊说：“当技术变化时，企业还需要特别关注人员能力的变化，让员工真正接受变化，拓展自己的能力，并且拥抱这些变化。”

  哈亿辉说，以前公司做战略，往往要回答三个问题：一是选择的赛道和客户群，二是如何取胜，三是如何运营。

  既往的公司战略包括5年规划、10年规划，但现在有太多颠覆性因素，还有挤压式的转型，公司高管需要每天看大环境的变动，所以韧性以及灵活性在公司中很重要，这样的一个过程需要人员和团队的配合。变革过程中，企业对员工能力的培训和投资很重要，这也是公司发展的重心，一个企业的长远发展必须从培养人才开始。

  当生成式人工智能出现时，人们将面对一个事实：AI将创造员工和智能机器结合的“超人”，提升流程和生产效率。

  比如，客服可能是目前受生成式AI影响最大的职业之一，一些标准问题回复已能由程序替代。哈亿辉说：“人们使用AI技术的目标并不是替代人，而是要提供更好的客户体验，客户要的不单单是IQ（智商），还要有EQ（情商），因此AI在短时间内暂时不能替代人。”

  张逊认为，AI时代的变革逻辑与蒸汽机时代、互联网时代相比，有些挑战是共通的。不同之处在于，一是AI不单单是工具的变化，它联动的技术会更复杂。互联网出现时，人们更多关注的是线下转移到线上，移动互联网时代出现许多工种变化，但是它们都不像AI会带来如此巨大的变革，负责任的AI以及AI治理都是当下亟需解决的问题。二是AI的变化与迭代的速度慢慢的变快。互联网时代能做到“千人千面”，但是AI时代不确定性高于以往，变化也更快。三是人的危机感比以前更高，抵触情绪更大。

  如今，在全新的运作方式中，“人机结合”带来了全新的组织模式，进一步整合各种劳动要素。张逊说：“当你今天走进‘黑灯工厂’，整个流水线都实现了自动化，人类已经没有做流水线上‘螺丝钉’的必要，因此人类自身的能力必须要提升。所以，人类要去适应AI，跟机器配合。”实际上，当AI替代人类的基础工作时，人类的角色正在转变为决策者，做出重要的企业战略选择。

  在企业借助人工智能转型时，哈亿辉的观察是，在过去12个月，很多企业虽然积极地推进生成式AI，但没有想好真正的目标价值。他建议，企业在谈生成式AI时，需要把一些基本的“数字核心”以及基础设施建立好，要从整个价值链去看如何推动跨部门协作，减少“数字孤岛”。同时，企业还需要重视负责任的AI，在应用生成式AI时，既要考虑好技术的规模化创新应用，也要以人为本，建立明确的指导原则，搭建起治理框架。